Важи и за бизнис-секторот и за државните општествени капацитети кои треба да се приспособат на новите текови кои неминовно доаѓаат, но и за политиката, бидејќи таа сè повеќе станува алатка да се допаднеме некому, а не да се наметнеме!
Секоја успешна компанија во која тимовите остваруваат врвни резултати секогаш внимава како тие тимови да ги награди, со што тие понатаму придонесуваат за подобрување на резултатите во бизнисот.
Денес, речиси во секоја компанија главен збор претставува квалитетот. Зборот квалитет зазема централно место кога зборуваме за висока посветеност или висока искористеност. Ваквите компании имаат покажано дека постигнале високи вредности при организирањето на вакви мали, но добро организирани тимови. За да покажат тимовите повисоки резултати во една компанија, потребно е да постои тимско наградување.
Многу организации кои дејствуваат преку тимови преферираат да платат системи кои се концентрирани на традиционалните работи и индивидуалните постигнувања, иако знаат дека постојат поисплатливи варијанти за решавање на истиот проблем. Менаџерите сè повеќе исплатата на платата ја вршат преку индивидуалните постигнувања на членовите на тимот. Материјалната мотивација се разгледува на два начина, и тоа во зависност од степенот на редовност на материјалните примања.
Ова го прават затоа што индивидуалните достигања се видливи и мерливи. Но, сепак, организациите и менаџерите го преферираат и го наградуваат тимското работење. Постојат компании коишто наидуваат на иницијални спротивставувања. Со текот на работењето ги согледуваат предностите во тимското работење. Ефикасноста е голема затоа што во тимот учествуваат повеќе вработени каде што работата им е поделена и каде што секој воведува новини и доведува до побрз степен на продуктивност на организацијата. Така, организацијата станува атрактивна на пазарот, а за возврат на ова менаџерите ги наградуваат вработените. Задоволството постои и кај двете страни. Вработените во ваквите организации каде што дејствуваат преку организирани тимови ги согледуваат предностите во работењето. Од досегашната практика за ваквиот начин на работење се откриени седум клучни предизвици:
1. Што е типично искуство? (Од големо значение за менаџерите на организацијата е да ги согледаат искуствата во работата на другите организации кои работат преку тимовите. Секако дека позитивните искуства ќе им послужат за да се докаже дека тимските системи можат позитивно да влијаат во бизнисот.)
2. Како да се платат вработените во повеќе тимови?
3. Како да се издвојат работниците од тимот коишто постигнуваат високи резултати?
4. Како се задоволуваат барањата на купувачите преку организирани тимови?
5. Иницијативноста и креативноста што се јавува во тимовите потребно е да биде наградена. Како ќе се врши наградувањето – тимски или индивидуално?
6. Како да се постигне баланс меѓу повеќе платените и помалку платените работници во тимот?
7. Дали ќе постои конкуренција меѓу малите тимови, бидејќи се тесно поврзани со тимските резултати?
Како одговор на седумте клучни предизвици би можеле да се проследат преку следниве три основни области:
• карактеристики на организацискиот тим;
• дизајн на тимското наградување;
• резултати од тимското наградување.
Сите овие три области се меѓусебно поврзани. Во зависност од начинот на дизајнирање на тимовите, ќе се влијае врз начинот на нивното наградување. Така ќе влијаат и на конечниот резултат во однос на ефикасноста на бизнис-единицата. Со разгледување на тимот и динамиката на бизнис-единицата на овој начин една организација може да си воспостави свој тим-дизајн, да си го избере начинот на наградување и неговите карактеристики кои се најбитни, да ги соедини, па така излегувањето на тимот да покаже солидни резултати за коишто ќе добие соодветна награда. Како пример за организација која работи преку базирање на тимови е организацијата на HONEYWELL. Оваа организација работи со одбранбени авионски системи која развива и гради воени авиони и системи за летање. Таа покажала солидни резултати за ваквиот тип работење.
Бизнис-единицата која почнала да се трансформира во тимови во 1982 година имала 1200 вработени кои дејствувале преку проекти и екипи – тимови. HONEYWELL целата внатрешна бизнис-единица ја гледа како тим и овој поголем тим ги надминува малите високорангирани тимови. Тимот е составен од водач на тимот, инженери, техничари, работници и персонал за поддршка.
Дизајн за наградување на тимот
Авионско-одбранбената бизнис-единица е организирана околу работата и користи систем на пазарно вреднување. Бизнис-единицата им нуди на вработените дефиниран бенифициран пензиски план како надоместок на вложениот труд во компанијата. Во оваа компанија постојат три аспекти кои се негуваат за наградување:
1. Променливо наградување на тимовите – вреднувањето на вработените во тимот е променливо. Ова зависи од постигнувањата кои се направени. Всушност, платата зависи од ефикасноста на работењето. Финансирањто се заоснова врз годишниот придонес кој се остварува;
2. Плаќање врз основа на заслуга со помош на multisource алатката за оценување – плаќање врз основа на постигнување со помош на multisource алатка за оценување. HONEYWELL има индивидуална единица за заслужен план за плаќање заснован на пазарното рангирање, систем за вреднување на работата во однос со тимско базиран варијабилен платен план. За да се одреди зголемувањето на заслуженото плаќање, бизнис-единицата користи multisource индивидуален годишен систем за достигнување составено од комбинација од пет внатрешни клиенти, членови на тимот и други проценувачи на достигнувањата;
3. Индивидуално признавање на вработените – единицата користи систем за наградување на работниците кои добро функционираат во тимот. Таа има две категории на награди. Првата вклучува усно или пишано признание, додека втората категорија вклучува парични награди.
Систем на тимско наградување
Во системот на тимското наградување јасно се дефинирани дополнителните вредносни бенифиции. Тука се вклучуваат цената и испораката на производите, зголемување на подобриот однос меѓу вработените и потрошувачите, давање поддршка на единицата за време на транзиција на тимската базирана организација, поддржување на тимското работење, целите и приоритетите. Наградувањето на најдобрите членови на тимовите е присутно на секое ниво во организацијата. Преку тимското варијабилно наградување се овозможува сите членови од тимот да напредуваат, но истовремено е потребно и да се охрабрат за да можат да постигнат високи резултати. Во организациите каде што вработените се запознаени со овој систем на варијабилно тимско наградување тие се чувствуваат многу задоволни и мотивирани за напредување во организација. Тие, познавајќи го овој систем на работа никогаш не би сакале да се вратат на стариот систем на наградување. Компаниите кои работат на овој систем на наградување на вработените имаат цел да ги вклучат сите вработени во системот на тимското наградување. Вака доаѓа до зголемување на мотивираноста на вработените во тимовите во организацијата а истовремено усогласување со бизнис-целите. Целта на организацијата е да ги придобие вклучувањата на сите членови од тимот во заедничко согледување и остварување на поставените цели. Бизнис-единиците го поддржуваат системот на тимското работење, но истовремено имаат размислување дека тимскиот систем може да е подобар.
Позитивна страна при овој систем на работа е тоа што може во организацијата предвремено да се добие повратна врска за платата. Во некои случаи, повратните информации во врска со утврдување на платите излегле на површина. Како друг проблем е тоа што вработените во организацијата го отстранувале процесот на повратна информација, затоа што сметале дека тој негативно ќе влијае на платите од нивните колеги.
Критичните фактори на патот кон успехот
Во текот на работењето една организација за да го достигне врвот на своето работење и притоа да оствари врвни резултати се јавуваат крични фактори во текот на работењето. Добрите менаџери притоа треба да го одберат вистинскиот правец на движење. Сето ова ќе го направат со доброто планирање и предвремено согледување на критичните фактори. Како пример ќе се навратиме на компанијата HONEYWELL defence avionics, која предноста во системот на наградување ја согледува во вклучување на сите вработени во бизнис-заедниците и притоа го исплатува планот за тимското наградување на перформансите на бизнис-заедницата.
Би истакнале неколку насоки за натамошно зајакнување на системот за тимско наградување, кој во себе може да ги содржи следниве препораки:
• формулата за финансирање на одредено ниво е сложена за употреба;
• системот на заслужување често се согледува како одговор за погледот кон традиционалните системи за наградување. Финансиските средства заради заслугата постојат можности да се доведат до распад на системот за наградување кај бизнис-заедниците;
• поделбата може да доведе до зголемување на основната исплата само ако е потребно да се одговори на промените предвидени од конкуренцијата. Исто така, може да дојде до променливо наградување поради променливите вештини кои се согледуваат во тимските нивоа;
• компанијата може да го промени користениот план со нов план за поделба на профитот кој рефлектира поголема и подобра преносливост;
• поделбата може да го промени концептот од структурата за работа кон структурата за вредни вештини и способности. Вака може да се реализира поедноставен систем за наградување на вештините на одредено тимско ниво и притоа да го заменат пазарното вреднување на работата со лично вреднување на работата.
д-р Снежана Петреска
